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需重视综合管理的能力

2021-01-26 12:59    作者:滚球体育

  招生是培训机构的一大难题,但招不来老师,招不到好老师却也是培训机构面临的一个更为严峻的问题。

  没有老师,教学工作就展不开,没有老师,学生就留不住。培训学校的人员招聘不要等缺失时才去招聘,要随时招聘、随时面试,只有扩大了上门面试的人数,能招到的人才会多,招到有质量的老师几率才大。

  那么如何进行有效的招聘和掌握招聘的方法与技巧呢?接下来我将为大家一一讲解。

  提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。

  ►提出招聘需求:由用人部门提出招聘需求,并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。

  ►需求分析:人才招聘前做好招聘的需求分析,可大大提高招聘效率及降低招聘成本。

  若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺,则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求?为何调动或离职?等等。

  若属新增岗位,则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围,甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。

  创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门,需重视求职者的业务开拓能力;对于成熟业务的部门,需重视综合管理的能力。

  新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。

  经过以上两方面的分析后,若还是没有适合的目标招聘人群,往往因为两种情况:一是行业竞争和人才需求竞争激烈,需求人才极度稀缺;二是新型行业,无类似的岗位,市场上缺少成熟的人才可用。

  当出现以上两种情况时,招聘人员需将市场信息反馈给用人部门,建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求,或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。

  招聘渠道的选择:招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下,广泛收集和了解招聘岗位的供求情况,从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后,确定选择适合的招聘渠道。

  ►招聘渠道主要有:网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头校区、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等。

  各招聘渠道的优缺点简单分析如上表,在进行招聘渠道选择时,可做参考使用,以达到招聘效果的优化。

  ►简历初步筛选:面对成百上千份经过巧妙修饰的简历,招聘人员应善于运用以下几点筛选简历的技巧,提高简历筛选的效率和效果。

  ►“硬性指标”筛选:如果招聘岗位对某些硬性指标要求很严格,则在筛选简历时,首先应关注硬性指标,若不符合职位要求则可以把该简历直接筛选掉。如:年龄、性别、学历、工作内容、管理经验等。

  ►警惕“含糊”信息:求职者在撰写简历时常会隐藏一些不利信息,夸大一些有利信息,而达到此目的常用技巧之一是运用含糊字眼。含糊信息主要出现在:教育类型、任职时间连贯性、能力水平等。如:自考本科在简历中含糊表达为本科,可从简历中应聘者毕业年龄合理性、受教育时间、学校名称(如广播电视大学)等进行辨别。

  ►“逻辑性”筛选:审查简历时,要关注简历中信息的逻辑性。如:客服收费岗求职者在自我评价中自称“细致耐心”,可在简历中却发现多处错别字。

  ►“匹配性”筛选:求职者的个人基本情况与招聘岗位、校区的发展状况是否匹配。包括求职者能力、个性与招聘岗位的匹配问题,也包括其他方面需要匹配的问题。如:求职者价值观念、专业、工作背景、期望工作地点、期望薪资、工作稳定性等与招聘岗位的匹配。

  ►填写招聘登记表:人员简历筛选后,在面试安排前,由招聘人员组织应聘者填写校区的招聘登记表,此环节可利用招聘登记表更清晰的了解到应聘者简历中未体现出的关键信息,给简历筛选提供一定的审核依据。如:受教育类型、离职原因、服从性等。

  在经过简历初步筛选后,对于筛选合格或有部分疑惑的简历,人事部门可借助初试阶段对应聘者进行审核筛选,主要方式有现场面试或电话面试两种。

  ►主要背景回顾:请应聘者简述自己的基本情况,如:教育背景、职业发展历程(晋升、获奖)、职位、汇报关系及组织架构、求职动机、离职原因等;

  ►行为事例回顾:让应聘者讲述以往的关键事件,通过关键事件了解求职者素质,从而对应聘者和招聘岗位的要求之间匹配度进行分析与判断;

  ►问题中含有最大限度的形容词,如:最好、最高、最成功、最不成功等(如:你在**时所遇到的最有挑战性或最艰难或最有意义的一次经历是什么?);

  复试筛选:人事部门经过简历筛选及初试筛选后,招聘人员将合格人员推荐给用人部门进行复试,此时招聘人员主要职责是以服务为主,需做好面试接待及面试安排作。

  建议在用人部门允许的情况下,招聘人员可参与到复试全程中,进一步了解用人部门的招聘需求、做好招聘方向分析、进行面试自我诊断、改进计划等。此环节可大大提高之后的招聘效率。面试结束后及时跟进用人部门复试进度及复试评估结果。

  终面(校区领导)决定:此环节招聘人员的职责仍然是以服务为主,将复试合格人员推荐给校区领导,并转达用人部门复试评估意见及安排终面。

  ►薪资谈判:薪酬谈判要达到两个目标:一是吸引与激励人才,二是保证内部员工的公平,这两点是薪酬谈判的出发点,必须把握好两者的平衡。薪酬谈判参考方法如下:

  与应聘者沟通,充分了解其目前薪资具体数额、薪资具体组成(包含福利补贴)及期望薪资。

  ►应聘者期望薪资符合校区薪资标准,则充分考虑到期入职后的稳定性及内部员工的薪资平衡性,给出合理的薪资建议。

  ►应聘者期望的薪资超出校区薪资标准,此时应清晰了解到应聘者的跳槽动机、从原单位离职的真实原因、我司的优势等,结合这几点凸显入职我司的亮点及发展,弱化薪资的重要性并做出适当的薪资打压。若应聘者仍坚持原期望薪资,且其确实是校区急需的优秀人才,可考虑向领导申请特批待遇。

  管理人员一般薪酬谈判都要经过2-3次以上,而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后,如果应聘者有异议并要求薪酬提升,不应立即回复,最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的,制造一种“艰辛得来”之感,让对方自动降低期望。

  ►学历真实性核查(学历鉴定):大专及以上学历须学历鉴定,主要通过学信网、高教厅等途径进行核查,核查人员签字确认其学历鉴定无误。

  ►履历真实性核查(背景调查):管理人员履历的真实性核查主要是通过招聘中的背景调查环节,通常做法是通过电话向人事部、其直接上司及其同事进行背景核查。询问其工作时间、所任职务、工作在岗表现(包括人事异动,奖惩、性格特征等等)、管理幅度、离职原因等等(有条件的,可以到实地进行背景调查)。核查完成后由核查人员及人事部门负责人签字确认无误。

  ►拟录用报批:根据校区相关管理办法,将拟录用人员招聘登记表、简历、学历信息、相关证书及背景调查等资料进行报批。

  人才库的建立重在人才数据的收集与分析,以作为后备人才使用(基层操作员工实用性较低)。

  建议由招聘人员利用现有资源建立基础的人才库和人员信息列表,实现校区需求和人选需求的动态匹配。

  ►人员信息列表:建议利用Excel表格对搜寻过的所有人才进行梳理,具体记录:联系时间、姓名、性别、目前所在地、原单位、原岗位、联系电话、邮箱地址、人员履历简介及沟通评价、第一学历、年龄、建议关联岗位、面试状态(通过/淘汰/未面试)、面试评价、获取简历途径、其他信息等。

  ►基础人才库:建议以文件夹形式对所有收集的简历进行分类整理,如地区校区可设置:行政类、市场类、人事类、教学类、客服类、咨询类、设备类、秩序维护类、后勤类等,每大类文件夹下可再设置管理类及普通员工类等。

  在后期人才使用时,可先通过Excel表格对储备人才进行初步筛选,了解人才大概情况后,再到文件夹中调出人才简历,进行招聘匹配,提高招聘效率。

  千里马常有而伯乐不常有,各个行业缺的不是人才,而是缺发现人才的慧眼。以上内容我大致给各位校长朋友理了一下招聘的流程,招聘渠道,以及一些招聘方法和技巧,希望能对大家有所帮助。最后祝大家早日汇聚英才,成就一番事业!

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  如果题主只是要求“快”,那校园招聘可以更好满足你的需求。在每年秋招、春招时,有大量的学生在寻找工作,可以满足你大量招聘老师的需求。

  然后再形成完整的培训体系,保证缺乏经验的应届生在经过1个月培训后也可以很快上手教学。既保证了老师的培训快,也防止人员变动带来的损失。

  根据招聘的预计费用,可以选择在合适的高校发传单、开宣讲、设点摆摊等等方式进行操作。

  如果需要快速招聘老师,但是需要的数量并不多,去别的机构挖墙角也是一个选择。只是成本会比较高。

  “我还注册了BOSS直聘啊!我发了信息,然后也跟别人聊了,但是人家也不来啊”

  “也是啊,不过王老师啊,约过几个人,但是真的不知道怎么聊啊,人家就是不来。好不容易来了一个,我看着吧都挺好,问题是人家就是不来啊”

  “不会,你这不会人多力量大,你这很有可能是人多烦恼多。我问你你招人来做什么?”

  “教务来了之后我希望他能做招生,每天都能出门招生,再加上一些日常接待性的工作。”

  “没有什么特别的,最主要的是能跟人打交道,尤其是那些家长,另外就是得仔细,毕竟干净整洁之类的事还是挺多的。”

  “教培行业嘛,周一周二休息,然后周末时间长一些。平时呢没那么忙,主要是招生嘛。”

  “好了,那你看你需要的招生人员的样子就出来了呀。这学历不是很高、工作经验也不用太丰富、还善于跟家长打交道、而且年纪也没要求的这类女性,她们不就是你的家长嘛。”

  “你着什么急呢?薪酬想好了吗?你到底需要找几个人呢?沟通话术想好了吗?目标对象有了吗?教务搞定了,教学人员从哪里来呢?你想过这些人为什么会来到你这里吗?你吸引他们的东西是什么呢?”

  “你啊,先不要着急去招聘,你先想想清楚我刚才说的这些问题,你今天跟我谈话呢,也就是告诉你如何清晰你需要招聘的员工的画像,好让你知道他们在那里,至于你怎么可以更有效的把他们找进来,你就得好好花心思咯!”

  “组织建设和人力资源是里面非常重要的一块,你先好好梳理一下,比如报名参加我的《教培人运营力升级训练营》,再去去做事情。”

  大四的学生,对机构有了充分的认可和印象。有志加入的同学会主动寻觅到机构,关注到机构,通过这种讲课或者讲座形式,把“种子选手”的联系方式、微信,建立一个圈子。将来他们在选择就业的时候第一个能想到自己,这也是最有效的校园招聘方式。优势:通过校园招聘而来的教师,一般情况下可塑性比较强,且容易做价值观培养,如在校外有辅导经验的,经过标准化师培就能快速上岗,从人力资源成本上考虑性价比最高。

  内推是机构、尤其是教师圈中一种非常常见的招聘方式,这种招聘方式是通过机构中的教务或者老师,向机构推荐好的应届生或者优秀教师,可以直接绕过猎头公司或者招聘网站,让应聘者直接和hr进行零距离的对接,这样的招聘方式更加的高效,并且比较自由,相对于其它招聘渠道更加的有情感。

  优势:招聘成本相对较低,通常候选人素质比较高,能力普遍比较强,且因牵涉到员工信任背书问题,短期內不会离职,稳定性较强。

  劣势:易渗入人情关系,一经录用辞退难,且是熟人引荐,容易拉帮结派,更有甚者集体跳槽。

  早些年猎头被称为“高级人才寻访”,也可指猎夺人才,即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才的行为。在国外,这是一种十分流行的人才招聘方式。对于委托第三方进行人才推荐,一般情况下在中大型机构中会比较常见,因为名师,尤其是“好未来系”与“新东方系的明星教师年薪一般不低于50w,而委托猎头同时需要支付的费用较高,一般是年薪的25%以上,建议机构有充足的费用预算,且谨慎评估岗位紧急程度

  校长可以对照这5种主流的人才招聘渠道的优劣势分析,根据机构目前的体量和实际需求选择最适合自己的招聘渠道,想要品质靠内推,从头培养看校招,不急不缓上网搜,顶级人才找猎头。

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  对于任何一家公司来讲,人都是企业最宝贵的资源。现代企业之间的竞争,说到底是人才的竞争。特别是知识经济时代,人力资源的重要性日益突出,企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理。重视人员的招聘,实现有效招聘可为企业输送源源不断优质的人力资源。

  几乎所有的教育培训机构都希望新员工能够在特定的行业、特定的企业环境中正确地从事正确的工作,而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。招聘入职即能发挥作用的人才,而不是花费时间和财力去培训一名潜在的成功候选人是大部分机构的招聘理想和目标。这些是教培机构做出雇用决定的基础。

  自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中,优秀人才的存在率是非常低的。最佳的人才往往都已拥有一份工作,甚至还没有必要去寻求新的职位。对于教培机构来说,要花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系,并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动,惟此,才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为,这二个方式大大改善了企业的人才库,使企业甄选人才的范围得以扩大。这些做法的关键是在你的学校需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。

  为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用,并增强他们的自信心,让他们充分认识到自己的才能,这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候,首先从内部挖掘人才,给有实力的候选人以面试的机会,员工可据此了解组织的需求与目标,实际上这也是HR更好地了解机构内人才的绝佳机会。有时,HR会在机构的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点,一旦找到,将对学校内部的员工产生非常良好的影响。

  在人才竞争日益激烈的时代,教培机构的目标不仅仅要成为最佳雇主,而且要让求职者都清楚地知道这一点,这就好比做人要有好的口碑。重视机构的雇员、保持激励与认可、给予责任与报酬的保护、保证制度的灵活性,合理平衡员工的工作与生活,是教培机构成为最佳雇主的关键因素。如果机构现有员工逢人便夸赞自己所处的教培机构是一个非常棒的工作地方,机构外的潜在雇员就会因此认可你的教培机构的确是优秀的雇主而选择你,这大大增强了对潜在雇员的吸引力。

  有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配,以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。对于教培行业来说,想要找到优秀的人才更是尤为重要!所以,想要实现最有效的招聘,以上四点务必做到!当然值得你学习的招聘妙招正贤书院还有非常多!想要持续获得的话就赶紧Pick正贤书院吧!

  机构都想要招到最适合自己的优秀人才,在这个过程中一定会涉及到方方面面的问题,例如:应该给老师多少工资?员工该有什么样的福利待遇?在招生和学生的流失等问题上该怎么奖惩?那么我们就来系统的梳理一下想要招到合适的人才,要做好的四件事!

  首先要反思我们招不到人才、留不住人才的原因:是团队文化建设的问题?还是薪酬福利的问题?还是工作制度的问题?……身为投资人,更是要不断反思,在人才的招聘留人上具体都做过些什么:有没有真正站在员工的角度,为员工考虑,了解员工的需求,真正帮助带领着员工前进?

  2.提供土壤如今教育机构越来越多,教师们的选择性越来越高,想要吸引优秀的人才,我们必须提供给对方所需的土壤。就如心理学理论中的吸引定律:思想集中在某一领域的时候,跟这个领域相关的人、事、物就会被他吸引而来。也就是说,当我们足够优秀的时候,才能吸引优秀的人才。我们要让求职者知道,来到这里不止能有金钱上的收获,更重要的是从精神层面让他有所成长。让对方感受到机构是有想法、有目标、有境界的,我们能够提供给对方更多机会,产生更多的个人价值。

  面试其实就像机构平时做活动,来了很多学生,但实际报名的总要少一些。我们说不服家长,不懂得如何接待就没办法促成招生。而没有面试技巧,不懂面试,就会变成不是你面试别人,而是别人面试你,变成了求职者来考察你。所以学会如何面试是一门必修课,学会面试的三个步骤,就能找到为我们所用的人才!

  4.人才储备机构对人才需要有长期的培训计划,做到未雨绸缪。找到对方的需求,去帮助和支持他参加培训,获得更快的自我提升。投资人要找到人才并发展人才,提供给对方更多的机会,有能力让他成为合伙人,而不是成为竞争对手。同时时刻关注优秀的人,学会去物色人才,做长期储备。人才是机构发展的根本,同时也是机构赖以生存的源泉。要知道,留人和招人同样重要,打造一套高效的团队建设体系,让员工在我们这里得到真正的成长,感受到团队的力量。同时加强企业文化、人文关怀来感召人、凝聚人,给员工晋升的机会、发展的方向,真正做到事业留人、感情留人、待遇留人,让更多的人才在我们的机构得到真正的成长,为机构带来更深远的影响。

  招聘老师困难是教育机构长期存在的问题。想要招聘老师并且减低流失率,可以从下面几方面入手:

  员工为适应快速变化着的环境,需要不断学习和掌握新的知识和技能。早教中心为员工制定个人发展计划,协助员工学习各种知识和技能,特别是专业性的知识 和技能。例如:引导员工考取早教行业的资格认证。通过个人职业发展计划, 使每位 员工对自己目前所拥有的技能进行评估,并考虑早教中心发展的需求,使自己的 特长及发展方向符合早教中心变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划,帮助员工适应早教中心多方面的工作及未来发展的需要。早教中心通过为员工制定良

  好的个人发展计划,给予员工丰富的教育和培训机会,能够促进员工个人和早教中心 的共同发展,降低员工的流动率。

  早教中心应建立动态的绩效考核体系,对核心员工的工作给予客观公正、全 面准确的评价,并能让员工及时了解自己业绩情况。同时,早教中心人力资源部 门还需要构建绩效评价会见机制,使绩效考核者与核心员工能保持持续沟通,强 化绩效考核的权威性。考虑到目前有人力资源部门的早教中心不多,早教中心的管理者在无法自己建立考核体系的情况下,可以把绩效管理、薪酬体系外包给专 业的人力资源公司。

  任何想长久发展的早教中心必须建立自己 的有效激励机制,激励机制是早教中心将其远大理想转化为具体事实的手段。

  总的来说,早教中心建立一个完整的有效地战略性激励机制,首先,要依据 早教中心的发展战略目标,形成相应的激励指导思想;然后,在此基础上选择合 适的激励方式和方法,根据早教中心的特性,针对不同对象实现相应不同的激励。

  根据对南宁市某大型早教中心 37 名员工所做的一项调查,显示 32 的员工 称具有发展的机会是继续留在该早教中心一个最重要的原因。超过 50 的员 工称即使这不是呆在该早教中心的主要原因,但是能够获得发展机会对他们也是非常重要的。由此可见开拓晋升空间是公司留住员工的一个非常重要的措 施。

  有效的沟通,能使早教中心和员工互 相产生信任感和认同感,并使员工建立与早教中心一直的价值观,愿意为早教中 心的发展献身。有效的沟通是早教中心发展和员工事业成功的重要环节,领导要

  经常深入基层,与普通员工亲切交谈,了解他们的切身感受;同时鼓励员工向上级, 反应自己的一些想法;在早教中心内部形成平等的工作氛围。早教中心专门设立了意见箱,为了避免流于形式,意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人。

  要看你们招什么类型的老师,要多渠道招聘,如果是要招一些比较基础的,不需要太多经验的,还可以去高校论坛发招聘。如果是需要资历比较深的,最好通过猎头吧,或者是去学校找找口碑比较好的退休老师

  你希望招多少人,在那里招,招的人去解决你什么问题,招的人我们能给他什么,计划长时间招到,然后去倒推怎么做

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